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          生產任務管理

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          精益生產為何在國內企業實施起來如此困難?到底該怎樣改進?

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             首先,我們需要注意一個關鍵概念,精益生產并不僅僅是針對工廠管理系統中的生產和品質管理,而是一個將市場信息和生產緊密結合的經營系統。正如精益生產的創始人大野耐一所說:“脫離市場信息,我們就如同瞎子一般。”

            然而,為何這么多公司在精益生產實施中未能取得成功呢?盡管許多公司自稱已經成功實施了精益生產(這種自夸實際上是荒謬的),為何通用汽車這樣一個自稱成功實施的公司最近卻面臨著危機,甚至傳聞會破產呢?

            根據波士頓咨詢公司(BCG)的經驗和觀察結果顯示,許多在中國市場運營的企業(無論是國內企業還是外資企業)在推行精益生產方面并未取得預期的效果。它們在精益生產推廣過程中遇到了重重阻礙,陷入了反復無常的困境,導致一些企業管理人員甚至開始懷疑精益生產在中國的適用性。

            一、具體而言,我們觀察到的普遍困境包括:

            1、對精益生產要素的理解和工具應用的準確性,短期內可能見效,但難以持續

            2、行動可見,但改善效果難以量化評估,投入產出比難以確定

            3、為推行精益生產而設立的新組織和團隊反而導致整體效率下降,得不償失

            4、盲目套用精益工具和方法,而缺乏有針對性的設計和改進

            5、生產部門未能獲得其他部門的配合,微觀環境阻礙了精益方法的實施

            6、中層管理人員忙于日常事務,對精益生產敷衍了事

            7、一線工人未能從改進中獲益,仍然囿于過往經驗

            8、企業在精益生產推廣過程中遭遇到上述問題,這其中既受中國制造業發展階段和企業特定生產環境的影響,更根本的原因在于企業未能以系統化、務實的方式理解和貫徹精益生產。

            二、精益生產實質上是一種組織能力:

            BCG認為,精益生產的核心并非僵化、一刀切的工具和方法,而是企業生產系統持續創新和改善的過程。這一過程需要各層級甚至每個人的積極參與,因此精益生產本質上是一種組織能力。只有當精益的原則和方法內化為組織能力,企業才能靈活應對各種問題并實現不斷完善。

            為了更深入理解精益生產,首席生產負責人需要回答以下問題:

            1、我們的運營表現是否符合客戶需求?

            2、我們的工廠是否持續有效地推動成本、質量和交付的改善?

            3、在原材料等成本不斷上漲的情況下,如何保持和提高毛利率?

            4、如何提升產品質量?

            5、如何確保工廠生產安全?

            6、如何改進零部件、在制品和成品的庫存管理?

            7、我們是否有效實現了跨部門協同?

            8、如何激發中層管理人員的主動性?

            9、如何降低一線工人的流失率并提升士氣?

            這些問題的回答將有助于制造企業更好地應用精益生產理念并取得持續改善和成功。企業需要圍繞這些問題搭建精益生產的管理內容和機制。BCG的生產轉型理論指出,精益生產包含三大維度。

            三、精益生產原則:

            1、在吸取豐富歷史經驗的基礎上:

            精益生產已經確立了一系列普適的基本原則,例如消除浪費、柔性制造、零缺陷、標準化等。這些原則被分為總體原則、操作層面原則以及可持續性原則三大類。盡管這些原則具有一定的通用性,但企業必須根據自身的發展戰略和實際生產環境,對這些原則的內涵、優先級和組合等方面進行有針對性的設計和調整。

            2、以汽車制造業為例,

            生產柔性具有極其重要的意義,然而在大規模標準化的電子制造業中,生產柔性的重要性可能會相對降低,而固化的專用生產線可能更有助于提高質量和效率。同樣地,員工授權對于那些工人經驗豐富且員工隊伍穩定的企業來說非常有效,但對于員工流失率較高的企業,員工授權的內涵則需要做出重大調整。對于這類企業來說,更好的做法可能是要求員工嚴格遵守操作指令,而不是將改善操作和運營的責任交給缺乏經驗且工作責任心不高的一線員工。

            3、生產原則是企業生產管理的最高指導原則:

            一旦確定,生產原則將對日常生產管理決策產生深遠影響。例如,一家庫存高企的公司如果確定以“流程導向”作為生產原則,那么生產部門的關注重點將是優化整個工廠的產出,而不僅僅是關注某個車間或生產線的獨立產出。這要求公司持續識別和改善生產環節的瓶頸工序,盡量降低中間環節的庫存,并對車間和員工的績效評估指標進行調整。

            4、生產原則也需要做出必要的取舍:

            許多企業曾因質量問題選擇銷毀產品,這體現了企業在追求質量的階段愿意犧牲交付和成本。同樣,企業在追求交付速度和成本壓縮時,也可能會以犧牲質量為代價。企業若只盲目追求交付、質量和成本,往往會導致員工勞動強度大、薪酬待遇低等問題,進而引發人員方面的困擾。

            要實現安全、質量、成本、交付和員工的平衡發展,并非要在各方面都做到極致。這就要求生產負責人和企業領導者具備職業經理人和企業家的判斷力和勇氣,根據特定的發展階段和具體問題確定生產原則的重點,明確精益工作的方向,避免在不同目標之間猶豫不決。

          精益生產為何在國內企業實施起來如此困難?到底該怎樣改進?

            四、精益管理八要素:

            1、涵蓋了精益生產理論的核心要素:

            其中包括:可視化管理、標準作業、物料搬運、設備管理、標準組織、質量管理、產品工藝以及安全健康環保。這些要素的介紹揭示了生產管理的基本內容以及常用方法和工具的應用。

            2、方法和工具僅僅是一般性的指導:

            要發揮它們在企業中的作用,就需要根據企業的具體生產情況和環境進行有針對性的設計,從而建立起符合企業特色的管理機制。以質量管理中的質量門為例,其核心作用在于早期發現問題并及時干預,防止問題在生產流程中擴散。然而,在實際操作中,質量門的具體實施會涉及到諸多細節問題,比如負責設置質量門的部門、位置選擇、檢查內容、問題處理方式、停線條件、數據收集反饋等等。

            3、企業解決問題:

            如果企業未能妥善解決以上問題,僅僅口頭上提及使用質量門工具而缺乏系統性的執行和監督,那么質量門往往無法發揮應有的效果,導致質量問題在生產現場持續蔓延。因此,精益要素需要建立詳細的流程和專門的管理機制作為支撐。企業應該明確每個流程中的責任人、職責、交付成果、時間要求、決策機制、考核方式等,并將這些要素轉化為內部制度,確保員工理解并掌握這些要素的實施方式。

            4、企業內部規范:

            只有當精益工具和方法結合流程和機制轉化為企業內部規范,并得到相關人員的認可和遵循時,這些要素的價值才能得以充分體現。精益要素存在著相互依存的關系,任何一個要素的不足都會對整體產生重大影響。因此,企業應當重點關注要素中存在問題的部分,并持續改進提升,從而推動生產管理水平的持續發展。此外,管理要素還包括企業的管理文化、組織職責設計、績效評價指標、人員培養等軟性要素,這些方面同樣至關重要。

            5、企業激勵員工:

            企業管理層應當通過激勵日常細微行為,逐步引導員工朝著企業期望的行為方式發展。這一過程通常需要耐心和持久的努力,而許多企業卻因為在轉型過程中遇到困難而選擇放棄,導致最終管理文化轉型失敗。

            五、對于組織和職責設計:

            其根本目標在于支持一線工人高效、高質量地完成生產任務。

            1、我們建議在組織設計方面采用一種新穎的方法:首先明確工位的層級組織和職責,然后是班組和產線,最后是整個車間的組織結構。

            2、在企業的生產組織設計中要處理好支持輔助職能與生產核心職能之間的關系。所有職能都應該服務于企業的發展,并要強調其服務意識。不應該為了監督和控制而設立一些無意義的機構,或者形成官僚主義的監控職能,導致生產職能缺乏活力,而支持輔助職能又無法創造實際價值。

            3、要避免管理范圍過大和層級過多的問題。許多公司之所以未能成功實施,是因為過分強調工具的使用,而實際上精益生產的核心是消除浪費。無論使用何種工具,關鍵在于員工知曉如何實際操作。既然工具可以被創造,那么如何確保精益生產的成功實施呢?

            中國制造業的轉型升級正處在關鍵時刻。中國企業需要根據自身特點靈活應用精益原則,推動精益要素與管理機制的有機結合,只有這樣才能找到適合自身情況的生產管理轉型之路。

          發布:2024-04-17 11:46    編輯:泛普軟件 · xieqing    [打印此頁]    [關閉]
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