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          ERP項目失敗的九大因素

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            一、目標不明確,范圍模糊:

            項目的成功與否關鍵取決于項目實施的目標和范圍是否清晰明確。如果項目的目標不明確,范圍模糊,那么該項目永遠無法成功實施。在啟動ERP項目之初,必須明確定義項目的目標和范圍,否則不應輕率啟動。例如,需要明確實施的軟件功能模塊范圍,覆蓋的部門和用戶范圍,以及老板和管理層需要的報表和信息內容。這些問題都屬于范圍界定的范疇?;蛟S你會質疑,如果這些問題都沒有明確定義,為何還要啟動項目呢?因為ERP項目是一種抽象的概念。許多客戶的需求可能比較模糊,因此范圍的界定會變得更加困難。

            要讓客戶在項目初期就明確目標和范圍是具有一定難度的,可以從以下幾個方面入手:

            1、在簽約前,盡量深入了解供應商的實力(公司規模、顧問經驗、類似項目案例等)和軟件產品功能。通過提前了解,就能更清晰地界定所需達成的目標和范圍。然而,我們也遇到過許多客戶在簽約前進行了大量考察工作,但實際上并未獲得太多有用的信息。

            2、實施方的顧問應該積極引導客戶的需求,甚至激發客戶的需求,特別是一些核心需求。因為在日常項目中,我們發現客戶通常無法提出許多需求,尤其是一些核心需求。作為顧問,我們有責任澄清客戶的需求,絕不能回避需求,否則最終客戶自行領悟可能導致雙方因需求差異而產生矛盾。

            3、實施范圍是獨立變量,而投入和工期則是依賴變量。如果范圍擴大,意味著投入增加和工期延長。企業必須認識到,隨著范圍的擴大,投入增加是必然的。這也是企業方和實施方常常產生分歧的地方。然而,如果實施方的投入超出項目收益,那么項目必然增加失敗的風險。

            二、實施策略錯誤觀念:

            實施策略的錯誤是一種方法論的錯誤,常見的錯誤包括以下幾種:

            1、貪心求全:

            總是希望一步到位,擴張范圍過大,結果無法全面完成任務。

            2、先難后易:

            未能按照先易后難、循序漸進的原則行事。我們常告訴客戶需要整體規劃,分階段實施也是如此。先處理容易成功的部分,逐步推進,成功率會更高。舉例來說,生產制造企業一開始就想上線生產管理系統,需要管理BOM,但如果連基礎規范的物料編碼體系都沒有,管理BOM顯然是不可能的。因此,在實施ERP時,必須了解實際情況,根據實際情況先易后難,循序漸進,腳踏實地推進。

            3. 缺乏整體規劃:

            許多項目在進行到一半時便出現無法繼續的情況,這是因為前后工作的安排缺乏整體規劃,導致前后環節無法銜接。由于ERP實施是一個系統性、流程性的工作,若前方工作未完成,則后續工作將無法推進。缺乏整體規劃會導致后續工作提前完成,而前方工作尚未完成,造成等待,從而延長項目周期。

            4. 估算錯誤、盲目趕工:

            由于對工作量的估算錯誤,導致無法按時上線。在這種情況下,許多企業及項目經理采取加班加點的策略來加快進度。然而,這樣做會導致許多實施項目的工作任務無法有效落實,最終增加項目實施的風險。

          ERP項目失敗的九大因素

            三、缺乏過程監管:

            ERP項目的實施需要企業老板或高層管理人員的重視和參與。若缺乏有效的監管和推動,將影響項目的順利上線和效果產生。在項目執行過程中,圍繞項目目標工作的難度很大,需要定期讓老板或高層領導參與項目把控目標及執行情況,以避免偏離目標。

            四、逃避問題:

            項目經理或項目組成員擔心被領導責怪,往往會隱瞞問題,導致問題爆發時已經失去解決最佳時機。因此,必須及時暴露問題、化解矛盾,敢于直面困難,迎難而上,是項目經理必備的品質。

            五、畏懼變革:

            ERP項目實施往往伴隨著企業管理的變革。因為畏懼變革是人的共性,很多人對于不熟悉的領域會存在畏懼心理。常見的問題有以下幾點:

            1、在ERP項目實施中,經常會遇到經驗主義問題,即企業過度依賴系統適應原有業務流程,而忽略了系統帶來的優化和改善機會。因此,企業在ERP實施過程中應勇于面對變革,推動優化和改善。

            2、在項目執行的過程中遇到一點小挫折就開始懷疑產品的適用性。責任被完全推卸給了軟件公司,認為軟件不好用、過于復雜,學不會。最終換了另一個軟件,卻仍覺得不合適。這其實是對變革的畏懼在作祟。

            3、接受新事物的態度和能力是相輔相成的。只有態度端正,才能逐漸培養出能力。如果態度不正,就不會投入足夠的時間去學習。缺乏創新精神會導致對新事物的抗拒。

            因此,害怕變革是導致ERP項目失敗的一個核心原因。

            六、組織松散:

            組織紀律的松散是一個管理問題,項目實施需要有組織的支持。企業方和實施方都是暫時組成的項目團隊,合作關系比較松散,期間各自還有其他事務要處理。盡管高層在啟動會上分配了任務,授予了權力,但實際執行中很難指揮。

            在項目實施中經常會出現:人員配置不當、人手不足、資源匹配不足等問題。項目經理沒有實際權力,安排的工作無法執行,實施過程中各自有待處理的事務,增加了人員的工作負擔,還要承擔實施帶來的風險,導致項目拖延,加上網絡條件、硬件故障等問題,項目推進困難,最終可能走向失敗。

            七、數據錯誤:

            erp系統的展示主要是數據。在實施過程中很難發現數據錯誤問題,但一旦出現數據錯誤,尤其是上線后出現大量數據錯誤,項目團隊會手足無措。正如俗話說的:垃圾進垃圾出。一旦出現大規模數據錯誤,ERP就變成了數字游戲,失去了應用價值。特別是在數據量大的項目中,上線后遇到數據錯誤則需要花費大量時間和精力來解決,可能會導致整個項目團隊崩潰。因此,項目團隊必須嚴格組織,確保一次性整理好數據,避免前期數據錯誤導致項目失敗。

            八、內部爭斗:

            內部爭斗在企業中并不罕見。在ERP項目實施過程中尤為常見,因為ERP實施往往伴隨著權力再分配,可能打破企業原有的權力結構。內部權力斗爭對項目實施影響極大。透明的管理可能觸及到某些利益,企業往往利用ERP項目進行內部管理變革和權力再分配,這是企業高層希望看到的結果,但對于項目雙方的項目經理來說,會帶來巨大的工作難度。因此,在上ERP項目時,企業必須避免激烈的內部爭斗,否則可能導致ERP項目失敗和內部核心團隊矛盾激化。

            九、外部因素及其影響:

            在項目實施過程中,外部因素也可能對企業的ERP項目造成停滯或擱置的風險。例如,在實施過程中,企業可能會被其他企業并購。通常情況下,并購企業規模較大,要求被并購的企業使用其原有的ERP系統,這可能導致正在實施的項目被叫停。另外,一些企業在上線ERP時受到政府政策的影響。政府鼓勵企業進行信息化建設,比如工業上云、兩化融合、智能工廠、智慧車間等,提供相應的政策補貼支持。許多企業為了獲取政府補貼而進行ERP項目實施,但在實施過程中可能會遇到政策調整,導致無法獲得原本承諾的補貼,從而被迫停止項目。因此,這些外部因素也會對項目實施帶來風險。

          發布:2024-04-17 09:26    編輯:泛普軟件 · xieqing    [打印此頁]    [關閉]
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